«Штатный автор — это дорого и медленно»: Антон Кирюхин о текстах, маркетинге и о том, почему редполитика не работает

Как все началось: английский, который был слабым местом 

Языки у меня никогда не были сильной стороной. В школе я учился нормально, но английский был скорее слабым местом — часто просил брата помочь. Тем не менее, в 11 классе я сдал ЕГЭ по английскому и обществознанию на хорошие баллы — тут мне просто повезло. Я поступил в ОмГУ на международный бизнес. И там случился перелом: я понял, что попал в сильную группу по английскому, а уровень у меня слабый. Начал резко подтягиваться: подкасты, книги, полное погружение. Это был 2013–2014 год, и тогда впервые появился настоящий интерес к языку.
В какой-то момент мне предложили попробовать преподавать. Я сомневался, но начал и затянуло. Появились ученики, пошла подработка. Позже я уехал в Германию по обмену, потом вернулся, закончил бакалавриат и снова поехал, но уже в магистратуру в Вормс.
Примерно в 2020 году я начал думать, как себя «упаковать» как онлайн-преподавателя английского. Тогда же впервые столкнулся с текстами как с профессией. Мне было тяжело. Знакомая посоветовала «Пиши, сокращай». Книга сильно повлияла: стало интересно работать с текстами. Я даже запускал мини-марафоны по письму для своих учеников, но не понимал, как это монетизировать.
После магистратуры я выбирал: остаться в Германии или вернуться. Работу в менеджменте найти не получилось, и я остался на время, занимаясь преподаванием. Потом стало понятно, что экономически это не очень выгодно. Я вернулся в Омск и начал искать работу. Сначала попал в проектный менеджмент, потом перешел в зарождающийся контент-отдел. Так я пришел в контент-маркетинг.

Германия: работа, прокрастинация и выводы о немцах

В Германии, на третьем семестре, я решил пойти работать. Устроился в Людвигсхафене в компанию, которая занималась IT для крупного химического концерна — BASF.
Изначально была идея делать собственные продукты и уходить от зависимости от одного клиента. Под это взяли меня и еще одного студента. Но пока я выходил на работу, BASF продлил контракт, и стратегию свернули. Нас просто переключили на другие задачи.
В итоге я проработал около полугода. Часть времени в маркетинговом отделе, где задач было немного. Много прокрастинации, мало структуры. Мне тогда не хватало языка и уверенности, чтобы влиять на процессы. Я просто делал, что давали.
Если говорить про стереотипы — да, немцы более педантичные. У них сильнее развито планирование: на два, три, четыре шага вперед. Но есть и контраст. Например, поезда часто опаздывают. Если у тебя несколько пересадок, велика вероятность, что что-то пойдет не так. В работе у них все довольно структурировано: планы, отпуска, задачи. Но при этом планы могут спокойно пересматриваться. В целом ощущение, что они относятся к работе просто как к работе: без лишнего драматизма, но системно.

Почему стоит быть неудобным человеком

Я пришел в Purrweb, когда контент-отдел только формировался. Коллектив был токсичный, опыт у ребят примерно на полгода больше, чем у меня. Я начал с того, что писал статьи, как все. Но довольно быстро увидел, что процессы можно сделать эффективнее. Начал задавать вопросы и быстро стал «неудобным» человеком.
При этом руководство меня поддерживало: я выглядел как человек с проектным мышлением, который говорит по делу. Когда руководитель направления ушла, меня назначили главным. Команда взбунтовалась, и получилась такая система «двоевластия»: я отвечал за менеджмент, другой человек на редактуре.
Это мне надоело. Раньше один штатный автор мог писать одну статью в месяц и получать фиксированную зарплату. Это дорого и медленно. Я предложил перейти на фрилансеров. Это дало масштаб и гибкость: можно подключать больше людей и платить за результат. В какой-то момент я пошел к руководству с ультиматумом: либо мне дают полномочия, либо я ухожу.
Мне дали бюджет и два месяца, чтобы доказать модель через одну-две статьи. И я сделал. После этого полностью перехватил контент и начал строить систему: SEO, кейсы, email, PR.

Как писать продающий текст

Я не верю в универсальный продающий текст. В нашей сфере продажа — это серия касаний. Человек читает материалы, потом идет в диалог с менеджером, и уже там принимается решение. Если говорить шире, продающий текст — это любой текст, который ведет к действию: заявка, регистрация, отклик, участие.
Что важно: сначала попадание в контекст и сильный хук в начале — крючок, с помощью которого мы зацепим человека. Затем объясняем ему ценность, далее призываем к действию.
По сути, это классическая модель: Attention → Interest → Desire → Action. Ничего нового, просто здравый смысл и работа с вниманием.

Хаос в редакции: где он появляется и как с ним бороться 

Хаос — это в первую очередь про отсутствие ясности, разрыв в коммуникации и ожиданиях. Во-первых, непонятно, кто за что отвечает. Во-вторых непонятно, кто, что и когда должен отдать и какие вообще ожидания по результату.
Часто он возникает на стыке команд. Типичная ситуация: редакция быстро собрала тексты и передала в дизайн. А у дизайнеров есть другие приоритетные задачи, например, коммерческие проекты. И редакция просто «встает» в очереди. Возникает конфликт: у редакции дедлайны, у дизайнеров свои.
Хаос может быть и внутри каждой команды. Когда не зафиксированы сроки, нет прозрачной коммуникации: кто-то думает, что текст будет сегодня, а он будет через два дня. Никто это не проговорил.
Если говорить не про «советы», а про то, как с этим работать, то я бы выделил последовательность шагов.
Первое — описать текущую систему. Кто участвует, кто кому что передает, в какие сроки, какие есть договоренности, кто сколько задач может брать.
Второе — понять, куда мы хотим прийти. Например: сколько контента нужно выпускать, в какие сроки, какого качества.
Третье — наложить желаемое на текущее и собрать план действий. Это может быть найм, перераспределение задач, обучение, изменение процессов.
Дальше уже идут конкретные решения: внедрение таск-трекеров, фиксация сроков, изменение логики передачи задач и так далее.
И четвертый шаг — поддержание системы. Важно, чтобы на каждом участке были ответственные люди, которые следят за порядком и возвращают команду к договоренностям: «мы же решили делать так, давай придерживаться».

Почему редполитика не работает

Я не очень верю в редполитику как в самостоятельный инструмент. Если ее «спускают сверху», она не работает. Рабочая история — это когда правила рождаются изнутри: команда договаривается, фиксирует их и потом сама же им следует. И периодически напоминает себе, зачем это вообще нужно.

Подписывайтесь на наши соцсети:

— Телеграм

— ВК

Возможно, вас также заинтересует: