Проработал в IT 20 лет и запустил несколько стартапов. Александр Финн о бизнесе в нулевых, Додо Пицце и работе в корпорации
Как построить карьеру в IT, создать свой стартап и найти инвесторов
Александр Финн. Фото из соцсетей
Александр Финн — программист с огромным опытом, прошедший путь от обычного разработчика до ведущего архитектора продукта в американском IT-гиганте Sun Microsystems. Получив опыт работы в крупных корпорациях, он запустил несколько собственных стартапов — сейчас его продуктами пользуются такие российские компании, как «Газпром нефть» и «Норильский Никель». Он рассказал, как изменился рынок технологий за 20 лет, что нужно для успешной карьеры в IT и как развить свою бизнес-идею.
— Ты стал разработчиком еще в начале нулевых, когда сфера IT была не слишком популярна. Почему ты пошел именно туда? Какой была твоя первая работа?
— Мне кажется, на тот момент эта сфера все-таки уже была достаточно популярна. Когда я заканчивал школу, было два распространенных направления в плане карьеры — менеджер/экономист и IT-специалист.
Компьютерами я заинтересовался очень рано, в конце восьмидесятых. У меня был советский БК-0010-01, и еще в старших классах я понял, что хочу работать с техникой. Но IT-образование в России в то время не казалось мне интересным, поэтому учился я на физика — честно говоря, не слишком хорошо — и быстро начал работать. Официально устроился еще на втором курсе — помогал знакомым строить один из первых интернет-провайдеров в Санкт-Петербурге. На полную занятость вышел уже к третьему курсу — как раз на позиции разработчика.
Бытовой компьютер БК-0010-01. Источник фото: habr.com
— Что вообще представляла собой IT-сфера в начале нулевых? Рынок сильно отличался от сегодняшнего?
— В IT-сфере конца девяностых-начала нулевых было два направления. Во-первых, большую часть бизнеса составляли компании, возникшие на основе кооперативов восьмидесятых годов и занимавшиеся импортом техники — в том числе компьютеров. Из них родились многие нынешние IT-компании, например, IBS — одна из крупнейших в РФ.
Во-вторых, с конца девяностых Россия стала достаточно привлекательным местом для IT-аутсорсинга: уровень образования был высокий, а стоимость рабочей силы — низкой. У нас начали появляться филиалы западных компаний — Borland, Sun, Dell, Intel и Google.
Сейчас отечественная IT-сфера выглядит совсем иначе: большинства европейских и американских фирм, которые стремились тогда на российский рынок, здесь уже нет. А все крупные российские корпорации — Сбербанк, Газпром — теперь сами пытаются стать IT-компаниями, развивая цифровые направления.
— Как развивалась твоя карьера?
— Я все время путешествовал между стартапами и корпорациями. После института очень хотел поработать в западной компании, поэтому пошел в немецкий стартап. Мне там так понравилось, что с тех пор в чисто российских компаниях я не работал.
Потом у меня появилась мечта попасть в Sun Microsystems. Это была компания-легенда — один из первых технологических стартапов Кремниевой Долины, который в девяностые превратился в огромную компанию. Именно она создала ключевые технологии, которыми мы пользуемся до сих пор — например, Java (один из языков программирования — Прим. ред.). Я попал туда со второй попытки и достаточно быстро сделал карьеру: вырос из разработчика до ведущего архитектора за три года.
Интересно, что технические навыки играли в моем карьерном росте не такую большую роль.
В Sun было полно действительно крутых разработчиков, и в своей команде я многим ребятам уступал с технической точки зрения. Но помимо программирования у меня были другие полезные навыки — soft skills. Роль архитектора именно их и подразумевает: необязательно идеально программировать, куда важнее — понимать технические решения с точки зрения общей концепции, понимать бизнес-задачи и уметь сводить одно с другим.
Когда компания Oracle купила Sun Microsystems, новое руководство не заинтересовалось нашими наработками и хотело перевести нас в другие подразделения. Но мы с моими американскими коллегами решили, что то, чем мы занимались раньше — это интересно, полезно и нужно, и сделали из этого стартап Jambok. Довольно успешный: от запуска компании до ее поглощения SuccessFactors прошло чуть больше года.
SuccessFactors на тот момент была одним из главных игроков на рынке систем управления персоналом. Позже ее купила компания SAP — крупнейший в мире производитель программного обеспечения для бизнеса, абсолютный лидер рынка систем автоматизации управления предприятиями. Так я попал в корпорацию, а потом снова решил уйти в стартапы. Началась целая серия инициатив, с которыми я работал и как основатель, и как участник совета директоров, и как инвестор — в самых разных ролях. Сейчас основное мое занятие — компания Personik.
— Можешь подробнее рассказать про создание своего первого стартапа — Jambok?
— Я не был его создателем. Коллеги, работавшие со мной в Sun, предложили стать сооснователем в роли технического директора — посчитали, что мои навыки позволят быстро развить их бизнес-идею и сделать из нее готовый продукт.
Сама концепция появилась задолго до запуска стартапа — этим направлением мы занимались еще в Sun. Раньше корпорации обучали своих сотрудников с помощью вертикально-интегрированных систем: специально выделенные люди создавали курсы и проходили их с коллегами. Однако на самом деле знания в коллективе передаются совершенно иначе.
Когда люди начали чаще пользоваться Википедией и появился YouTube, мы поняли, что возможность делиться контентом — гораздо более мощный инструмент обучения, чем привычные системы. Мы сделали сервис, позволявший создавать контент и делиться им с другими сотрудниками. Тогда это было инновационно: дело происходило в 2009-2010 году, когда YouTube был еще достаточно молод, а мы уже принесли что-то подобное в корпоративный мир и дали сотрудникам возможность обмениваться информацией без специальных инструментов, через браузер.
Мы также выстроили социальное взаимодействие вокруг нашей системы.
Сейчас это кажется наивным, но тогда функции вроде комментирования материалов или обратной связи по ним были в новинку.
Еще был расчет социального рейтинга, то есть геймификация всего процесса: то, как ты создаешь свой контент и взаимодействуешь с коллегами, формировало твой персональный рейтинг, который был виден всем. Это повышало вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.
В общем, продукт был достаточно инновационным, а сооснователями стартапа — люди, имевшие вес в индустрии. Поэтому мы быстро завоевали крупных клиентов: за несколько месяцев начали работать с Nike, Reuters, LG. С такой клиентской базой мы легко продали компанию сильному игроку — SuccessFactors.
— Не обидно было расставаться с компанией?
— Это было не мое решение, поскольку моя доля в компании не была большой. Это был сложный момент, потому что у нас не было внешних инвестиций, мы все делали за свои деньги, и нужно было либо привлекать большой капитал, либо продавать компанию. Сейчас я знаю гораздо больше про стартапы и венчурные инвестиции, но на тот момент мало в этом разбирался, и больших сожалений о продаже не было.
Что-то подобное появилось позже: полтора года мы впятером собирали крутой продукт на серьезном уровне, а потом оказались в компании, где наш проект стал одним из многих. Команда внезапно выросла из пяти человек до пятидесяти, и эти пятьдесят не понимали, что будут делать и как это впишется в общую стратегию. А потом, когда и SuccessFactors были куплены SAP, нас стало несколько сотен — это был уже совсем корпоративный хардкорный продукт. Я потерял так называемое «чувство бога»: раньше я мог решать, как будут реализованы те или иные функции, кто за них возьмется. Ощущение, что ты можешь быстро и легко справляться с масштабными задачами, моментально ушло.
— Сейчас ваш продукт до сих пор развивается в рамках SAP?
— Есть продукт, который называется SAP Jam. Это результат скрещивания нашей платформы с еще одной, CubeTree — это была корпоративная социальная сеть.
Продукт, конечно, стал совсем другим — над ним уже более десяти лет работает команда из нескольких сотен человек. От нашей идеи осталось крайне мало, но идеологически это продолжение того, что мы делали.
— С продажи твоего первого стартапа до создания нынешнего, Personik, прошло пять лет. Что это за проект?
— Когда я работал в SAP, меня удивляло, насколько сложно в корпоративном окружении сделать совершенно элементарные вещи: оформить командировку, узнать, сколько дней отпуска осталось, получить какую-то справку. На этот счет есть миллиард инструкций, которые не всегда соответствуют действительности. И где их искать, понимаешь далеко не всегда.
Другая загвоздка — сложность интерфейсов в системах, с которыми приходится взаимодействовать. Оформить командировку в системе SAP — это огромная боль. А насколько сложнее становятся эти системы, когда ты доносишь их до сотрудников, не работающих за компьютерами! Внедряя SuccessFactors в PepsiCo, мы встретили огромное количество таких людей — как следствие, уровень проникновения системы оказался очень низким.
Я понял, что так быть не должно: людям нужны человеческие, простые средства, которые помогают решить базовые рабочие проблемы. Обычно сотрудники для этого разговаривают с коллегами: желая оформить командировку, ты находишь, кому позвонить, рассказываешь, в чем дело, в ответ получаешь инструкцию. Собственно, мы с партнерами подумали, что было бы круто иметь возможность так же поговорить с чат-ботом, чтобы сократить временные затраты — это был 2016 год, бум чат-ботов. Так возник проект Personik.
С этой идеи мы начали и до сих пор ее придерживаемся. Сейчас Personik — нечто гораздо большее, чем просто чат-бот по оформлению командировок, но эта функция остается ядром продукта: любой человек, вне зависимости от его подготовки и доступа к корпоративным компьютерам, должен иметь возможность взаимодействовать с корпоративной инфраструктурой.
Логотип компании Personik. Источник фото: сайт стартапа
— Как собиралась команда для Personik и чем она занимается сейчас?
— Это проходило в несколько этапов. Первая попытка подступиться к задаче не удалась: мы пробовали работать с европейскими компаниями по программам взаимодействия со стартапами, но из этого ничего не вышло. Зато мы сделали важный вывод: интересы людей, которые организуют такие программы, отличаются от интересов людей, которые ими пользуются. Поэтому относиться к этому нужно осторожно.
Уже в состоянии отчаяния, когда по сути только я занимался этой компанией, у меня получилось заключить два договора подряд с крупными российскими компаниями — «Пятерочкой» и «Норильским никелем». Нашими клиентами также стали «Газпром нефть» и фармацевтическая компания «ВЕРТЕКС». Вокруг этих проектов и стала собираться нынешняя команда. Сейчас она небольшая, но все еще растет.
Сначала мы не очень понимали, как именно должен выглядеть продукт, поэтому первые решения делали «под клиентов». Но потом, набрав пользовательскую базу и опыт, смогли сформировать полноценную платформу, которая сейчас начинает продаваться «из коробки», то есть без существенных доработок под каждого покупателя.
— А чем работа в стартапе отличается от работы в крупной корпорации — кроме численности команды?
— Мне кажется, численность тут вообще не при чем. Есть вполне себе устоявшиеся компании с небольшой численностью: им просто не нужно много сотрудников. Стартапы — это совершенно другая среда. Это компания, которая еще не выработала свою бизнес-модель, компания, которая не до конца понимает, как она зарабатывает деньги. В некотором смысле это означает, что для выживания ей нужно быть подвижной и гибкой. В ней не может быть жесткой иерархии или процессов, потому что все быстро меняется.
Основная задача стартапа — как можно быстрее найти свою бизнес-модель и начать ее масштабировать.
— А есть секреты, которые помогут собрать классную команду, способную сделать действительно хороший продукт?
— Единственный секрет в том, что это должны быть крутые люди, которые могут работать друг с другом. У меня это всегда как-то органически получается. Разговариваешь с людьми и видишь: этот человек впишется к нам, а этот — нет. И люди, попадая в такую среду, тоже начинают иначе смотреть на вещи.
Самое сложное для тех, у кого нет опыта работы в стартапах, только в крупных компаниях, — перейти от постоянного делегирования ответственности к готовности взять больше на себя. Если в больших фирмах твоя задача — не перенимать чужую работу, а делать свою хорошо, потому что рабочий процесс уже построен, то в стартапах — наоборот. Это применимо и к инновационным командам внутри корпорацией. Такая трансформация сознания сложна, но в креативных командах она наступает быстро.
— Как привлекаются инвестиции? Где найти людей, которые поддержат продукт?
— Про стартапы и инвестиции можно очень долго говорить. Зависит от масштаба: если компанию только создали и сумма нужна небольшая, инвесторов в первую очередь будет интересовать команда. Им нужно понять, какие аргументы есть у основателей, почему именно им нужно дать денег. Сначала все вкладываются в людей.
Без доказательств существования бизнеса денег инвесторы не дадут.
Есть исключения, но больше всего инвесторы любят предоставлять финансы «под рост», когда уже есть работающий бизнес. Например, вы открыли пиццерию, наладили все процессы и дальше берете деньги для строительства сети заведения. Это идеальный кейс для инвесторов: им понятна бизнес-модель, направление денежных потоков — это масштабируется довольно просто.
Чаще всего ни работающего бизнеса, ни понятной бизнес-модели нет — это все предстоит искать. Тогда единственная надежда — на личное отношение. Если есть профессиональное доверие, тогда можно на что-то рассчитывать.
— Ты работал и в России, и за рубежом. Отношение к стартапам в России и в Европе различается?
— Во-первых, я бы разделил США и Европу: местные стартап-сообщества — это совершенно разные вещи. Американская культура — про риск и предпринимательство, большие инвестиции. Европа — это более консервативный рынок, где инновации движутся медленнее и немного увереннее. Европа — про процесс, про долгосрочную игру. Там очень много новых бизнесов — стартапов, которые строятся вокруг определенной миссии. Если в Штатах стартапы — это во многом про деньги, то в Европе полно так называемых «impact-стартапов», которые пытаются делать бизнес вокруг важных с их точки зрения тем: экологии, осознанного потребления, равенства. В США этого гораздо меньше, там более распространены технологические инновации, потому что в них больше денег.
Отечественный же рынок для меня остается загадкой: по большому счету, я не знаю в России успешных технологических стартапов. Есть крупные компании — Яндекс, Mail.ru, которые начинали лет тридцать назад, но за последние десять-пятнадцать ничего прорывного не было.
Многие пытаются делать бизнес, но такие стартапы чаще всего упираются в особенности рынка. У нас очень мало денег, и баланс сильно смещен в сторону больших корпораций. Потребители тратят очень мало, а уровень потребления такой, что делать стартапы для них не очень выгодно. Малый и средний бизнес тоже практически не тратится на инновационные решения. Получается, что все эти инновационные бюджеты сосредоточены в руках крупного бизнеса. А у того, как он эти деньги расходует, тоже своя специфика.
Многие пытаются придумывать что-то новое, но отечественных стартапов, которые превратились бы в «единорогов», — стартапы с оценкой не менее 1 миллиарда долларов — практически нет. И, в общем-то, быть не может.
Александр Финн на конференции «Трансформация ongoing: риски и возможности». Источник фото: аккаунт Александра в Facebook
— Приведи примеры классных стартапов, которые нравятся лично тебе.
— Таких очень много. Есть компании, которые мне нравятся с точки зрения организации либо бизнеса, либо продукта, либо влияния на нашу жизнь. В последнее время мне было интересно наблюдать за американским проектом Zenefits. Они придумали сервис для управления корпоративной страховкой. В США это большая история: медицинская страховка, страхование жизни и так далее. При этом страховые планы непонятные, а компании, предлагающие такие услуги, очень консервативны. С ними сложно работать, а выбить выгодные для сотрудников условия просто невозможно. Что сделали Zenefits? Они стали прослойкой между страховыми компаниями и их клиентами — фирмами, которые покупают страхование для своих сотрудников. Изобрели продукт, сделавший услугу удобной. Думаю, это идеальный B2B-стартап, построенный вокруг очень точечной проблемы. Они изменили маленькую деталь большого процесса — и создали успешную компанию.
Из российского инновационного бизнеса мне больше всего нравится Додо Пицца. Их история хорошо иллюстрирует, как правильно собирать стартапы для потребителей: чтобы построить сеть пиццерий, надо сначала понять, как работают пиццерии. Поэтому перед тем, как открывать свою сеть, Федор Овчинников пошел работать в такое заведение. Это очень классно.
Многие, начиная стартап, приходят в индустрию снаружи — это большая ошибка.
— Как думаешь, какие сферы в России сейчас уходят в цифровой формат? Где благодатная почва для хороших продуктов?
— У нас цифровые услуги проникли гораздо глубже, чем в большинстве стран мира. По сравнению с Европой или США Россия, мне кажется, сильно впереди — достаточно вспомнить Яндекс.Еду и Яндекс.Драйв. Аналогичные сервисы есть и на Западе, но они не настолько удобны и хорошо проработаны. Российские банки тоже цифровизованы гораздо больше европейских или американских банков. Проблемы с цифровизацией в России нет.
Чтобы сделать классный продукт, надо смотреть на его целевую аудиторию. Это либо потребители, либо крупный бизнес — а так как потребители в России не очень платежеспособны, придется выбирать отдельные их сегменты. Что касается технологических решений для бизнеса, важно понимать, что крупные компании не очень любят работать с готовыми продуктами — они хотят подстраивать их под свои бизнес-процессы. Очень мало продуктов могут продаваться в российские фирмы без доработок и сложных инновационных проектов. Это сильно усложняет жизнь — и по состоянию рынка это видно. Здесь нужно быть внимательным и понимать, сможете ли вы создать продукт, который можно масштабно продавать крупным компаниям без сложных процессов внедрения.
— Какие советы ты бы дал начинающим командам, которые хотят сделать свой продукт, но пока не совсем понимают, в каком направлении двигаться?
— Мне кажется, когда ты начинаешь новый бизнес, самая большая ошибка — и моя, и многих других предпринимателей — пытаться придумать как можно более инновационный продукт. На самом деле, когда меняешь сразу все, скорее всего, ничего не получится: слишком много неизвестного, слишком сложно понять, как это должно работать.
Идеальный вариант для стартапа — изменить что-то одно в большом процессе.
Додо Пицца, например, сделала удобнее процесс заказа. Даже если брать всем надоевшие Uber и Airbnb — они не изобрели такси или отели заново. Они придумали небольшое изменение, которое приводит к большим последствиям — это, наверное, самое важное, что вы должны сделать своим продуктом.
Редактор: Жанна Нейгебауэр
Проверьте, что вы узнали:
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, чтобы мы могли и дальше писать материалы!
Наш журнал существует только на средства читателей. Ваши донаты подарят нам немного уверенности и возможность платить авторам за работу.
Возможно, вас еще заинтересует:
